谈到企业文化、愿景、使命，以及价值观，我常常会听到组织内部有这样的声音：花费精力在这些EMBA课堂上学到的东西只会影响到我们正常的工作，如果有时间的话，我们还不如去好好执行我们的战略。但管理大师彼得·德鲁克曾经用非常有意思的一段话总结文化的作用：“对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会吃掉后面的其他东西。” 文化之于战略的重要性在于它能把战略当早餐一样吃掉，可以引导员工做出正确的技术和商业决策，可以让员工知道如何与他人相处和互动，也可以让员工在关键时刻做出最佳的判断。
回溯过往，时间拉回到2004年，苏交科第一次以书面语言确定愿景使命，宣传组织文化导向与价值观。我们第一稿的愿景和使命——为交通事业持续贡献新技术新产品，成为国内一流的工程咨询公司。 在2010年后在组织内部受到了质疑。大家认为，这一版的愿景、使命在2008年以前和企业是吻合的，之后被不断质疑定义的范围太窄。于是，我们花了近两年的时间进行内部的讨论，将其修订为——最具活力，值得信赖，勾画新世界，为客户价值和环境改善持续创新，并在2015年5月4日，将《苏交科成长之痛》作为组织文化纲领进行了全员发布，系统的阐述苏交科的使命、愿景、核心价值观以及在发展过程中面临的痛苦与焦虑。之后的每年5月，我们都会针对实施以来出现的业务变革及管理提升的相关要求，对文件施行滚动修编。去年10月的事业伙伴会议上，围绕着整个1136的战略目标，我们在新的形势、背景下，对使命、愿景进行了第三轮的调整，为客户价值持续创新，成为全球领先的工程咨询公司。苏交科总是推动变革，变革是企业还活着的标准，只有形成共识才能更有效地推动， 使命愿景就是我们对变革的动因，变革的紧迫感，变革的步骤形成共识。
在这里，我想表述对愿景、使命的理解： 使命是对社会、对客户存在的价值，是我们能做的为之自豪的事情，而愿景是和企业长期目标相吻合，组织十年、二十年或者更长期的目标可以理解为愿景。我们身处变革剧烈的时代，发展的困难比我们想象的大很多，发展的速度比我们期望的慢很多。对如何更好更快地实现我们的事业追求，使命和愿景对公司来说非常重要，涉及到组织发展哲学、社会责任、品牌导向、人才的发展空间与职业生涯、兴趣志向和公司是否一致等等，所以公司的使命和愿景一定要明确，也必须要用文字的形式展现出来并宣传出去。在组织中，各级管理者、员工知晓使命、愿景只是起点，我们需要号召全球近9000名员工为践行使命、达成愿景、解决痛点贡献智慧和力量。只有不断持续这个过程，才能说明我们的组织在有机生长，是有生命力和活力的。
苏交科的痛苦和焦虑来自于远大抱负和现实能力之间的差距，我们服务客户的能力，团队合作的氛围、创新创业的激情、管理变革的举措等还有较大的提升空间。苏交科在成长中经历的痛苦最主要还是来自于核心价值观在统一、传承和落实尚远未达到我们的预期。组织人数的不断增加，地域国别的不断延展，我们的文化和价值观是否还能像之前一样贯彻到每个人的血液当中，如何确保不被稀释，如何还能做到不同国家、不同业务、不同岗位、不同角色之间的整齐划一、步调一致，这是实现组织远大理想抱负的挑战和考验。
我们今天也邀请到部分员工代表对核心价值观在具体工作中的践行进行解读与分享，公司的触觉要有自上至下，同时更重要的要自下而上，就像脑袋要知道脚趾的痛，希望在座的各位能够作为组织愿景、使命、成长之痛的传播者和影响者，用每一个具体的行为向员工传达组织的要求和信息，同步也将影响身边员工价值观和行为习惯的痛点不断向集团传递，调动和发挥员工的激情与活力，真正将文化纲领变为行动纲领。
▲ 分享者：华南大区总经理 应海峰
▲ 分享者：智慧院智慧交通所所长 顾兵
▲ 分享者：交科设计总经理 孙蔚
▲ 分享者：苏交科华东总经理、华东大区总经理（兼） 罗杰慧
▲ 分享者：华北大区总经理 李本发
▲ 分享者：交科四川总经理 莫建明
