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【转载】符冠华：公司治理｜2018思翔年中策略论坛专题报告
2018-09-03 伴随着改革开放激荡四十年，从机关院所、事业单位，一直到改革转制，苏交科也风雨兼程一路走过四十年。苏交科在这四十年里，有发展、有困惑、有迷茫，但是苏交科从没放弃过前进的步伐。在近日由天强管理顾问主办的以“冲突中-理性思考与创变力量”为题的“2018思翔年中策略论坛”上，苏交科集团股份有限公司符冠华董事长就苏交科公司治理的成长之痛进行了分享。
思翔年中策略论坛于2014年由天强管理顾问策划发起，迄今已成功举办五届。作为预观行业变革趋势、推动业内企业创新发展进化转型的行业大会，一直积极为业内企业给予更有深度、有力度、有方向的支持。
苏交科成长之痛
“苏交科的痛苦和焦虑来自于远大抱负和现实能力之间的差距，来自于核心价值观在统一、落实和传承上的差距。”
苏交科发展至今，是基于国家社会经济发展、改革转制、行业发展和苏交科拥有一批愿意去探索、学习和实践的先辈们，才能够走到今日的规模。这种成功更多的是一种偶然性和运气，未来苏交科面临着非常多的挑战。
企业成功虽然需要普遍规律，但更需要的是如何面对不确定的偶然性。就是这种不确定的偶然性，让苏交科在四五年前编写了《苏交科成长之痛》，目的就是让苏交科更加开放规范，就是要告诉苏交科全体同事：苏交科还有许多事情没有做好，苏交科的价值主张还有哪些是尚且不能落实的。这些问题的答案需要苏交科全球9000多名员工共同去探寻。
公司治理结构是苏交科面临的一个重大难题。治理结构在整个建筑设计行业谈论的都比较少，但是治理结构在企业中发挥的作用却是非常巨大的，它关乎企业的可持续发展。
◎ 从国家层面讲，中国企业如果不能够解决好公司治理结构的问题，那么中国的企业将在原地打转，永远不会出现IBM、GE、壳牌等顶级的企业。
◎ 从企业层面讲，如果企业不解决好这个问题，那么企业可持续发展的质量将出现严重问题。
◎ 从内部层面讲，如果不解决好这个问题，企业内部组织层面的人员将会感到非常难受，员工也很难感受到这些组 织人员在发挥什么作用，会导致公司内部发展的方向出现分歧，不知道这个公司当中是董事长强，还是总经理强，还是监事会在发挥什么作用，会传出不一样的声音。
从2006年开始接触到这个话题，苏交科请了Russ Miller当顾问，Russ Miller在苏交科历史上起了非常好的作用。当时我真的不懂企业，我看的第一本管理类的书——杰克韦尔奇的书，当成小说看，而且是改制完了之后才看的。不知道什么叫做战略？战略的内涵是什么？什么叫做文化？文化的内涵是什么？愿景使命是什么？根本不知道。
Russ Miller问我三个问题：
第一，你愿被企业绑架么？
答：“不愿意。”人生应该丰富多彩，怎么可能被企业绑架呢？我相信在座的各位也不愿意被企业绑架。
第二，你愿意绑架企业么？
答：需要思考。英雄主义也是我的色彩，感觉苏交科离不开我，晚上睡在床上都能一百多个项目过滤一遍，早上起来直接冲到某个项目组去讨论项目，甚至于在业主审查我们项目，我可以在会议上讲个一二三四五，很多成就感，但是不能够说绑架企业，这是不对的。
第三，如果明天不能上班或者不愿意来上班，苏交科最大的风险是什么？
苏交科是一个从非企业、事业单位成长起来的企业，跟原始的创新性的创业企业有很大的不同。
这些问题深深震撼了我，这三个问题问完，我的内心已经决定董事长和总经理分开，在此之间我是一肩挑的。分开之后，再来考虑董事会做什么？总经理如何来评价你的工作？董事会有管什么？总经理又做什么？你的时间分配是怎么分配的？你们两个怎么去协调？
企业高度和思考深度
“一个企业的高度和我们思考的深度是密切相关的，不思考和到达一定的高度，企业就会停止发展。”
德鲁克说过：“企业的管理是什么，管理的就是信息流。”在法人治理结构中，在董事长和总经理的分工当中一定要注意信息流的管理。虽然苏交科在行业有一点小成就，但不知道怎么去处理跨界结构。在事业合伙阶段，苏交科确定了最值钱的两条核心价值：流程系统和人。苏交科实行的事业伙伴计划：第一期108人符合这个计划进入事业伙伴。实行这个计划一共有三个目的：
第一，法人治理结构。每年108人对高管进行评议，评议结果提交董事会。苏交科董事会创造了上市公司的又一个第一：第一家外部独立董事占据董事会大部分，7个董事4个独立董事，其目的就是让独立董事尽量发表意见，进一步促进苏交科的开放规范。
第二，文化传承。在苏交科工作到一定年限，而且经过108人（普通合伙人和高级合伙人）推荐确认达到一定的比例,才能成为事业伙伴。除了第一期是中高管的事业伙伴，从第二期开始全部施行推荐制度，用来解决苏交科文化传承的问题。
第三，发展员工。公司进行回购股票，这108人如果愿意，公司按比例回购股票配到个人身上。我们想创造一个什么机制呢？不能够让企业绑架个人，个人也不能够绑架企业，未来的人怎么把苏交科的命运和他自身的命运结合在一起，是我们做的思考。对于这个问题，苏交科没有答案，还在探索，这个问题的探讨不是一家企业所能够完成的，希望更多企业加入到实践的行列中，共同探讨。
“
中国公司治理挑战
“中国企业的公司治理存在两个问题：文化问题和法律问题。”
文化问题。中国文化很难理解公司的董事长权力是受到约束的，企业内部是按照流程走的，更多想到的是你是总经理，你是董事长，那么什么都是你说的算。这是中国企业治理结构当中遇到的第一个问题。如果这个问题不能够妥善解决，那么公司治理将是空中楼阁。
法律问题。目前中国的现状是企业出了事情就抓董事长，投资人、总经理，也不管事情是否和他有关系。不能够按照实际当事人来执行法律。我们国家还有一个法人代表，必须法人代表企业。除此之外还面临一堆其他法律的问题。这些法律问题不能够完善，那么企业的可持续发展将出现问题。
◎ 本文依据嘉宾在天强管理顾问举办的“2018思翔年中策略论坛-冲突中：理性思考与创变力量”专题报告录音整理而成，经过发言者审核。欢迎转载，请注明出处。
聚焦 苏交科集团
苏交科集团股份有限公司是一家基础设施领域综合解决方案供应商，也是国内首家工程咨询行业上市公司，始终致力于“为客户价值和环境改善持续创新”。集团业务涉及公路、市政、水运、铁路、城市轨道、环境、航空和水利、建筑、电力等行业，提供包括投融资、项目投资分析、规划咨询、勘察设计、施工监理、工程检测、项目管理、运营养护、新材料研发的全产业链服务。
◎ 1978年，成立，公司前身为“江苏省交通科学研究所”；
◎ 2002年，改制，全国交通行业省属科研设计院所中第一个由事业单位改制为员工持股的科技型民营企业；
◎ 2012年1月10日，上市，首次公开发行A股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市；
◎ 2015年5月，更名，“苏交科集团股份有限公司”正式揭牌；
◎ 2016年，先后战略联合了全球领先的工程设计咨询服务商--西班牙EPTISA SERVICIOS DE INGHNIERIA,S.L.（简称“EPTISA”）公司和美国环境检测市场最大的“一站式”服务商--TestAmerica Environmental Services,LLC（简称“TestAmerica”）公司
◎ 2018年，位列美国ENR“全球工程设计公司 150强” 第42位、ENR“国际工程设计公司225强”第45位
思翔年中策略论坛于2014年由天强管理顾问策划发起，迄今已成功举办五届。作为预观行业变革趋势、推动业内企业创新发展进化转型的行业大会，一直积极为业内企业给予更有深度、有力度、有方向的支持。
苏交科成长之痛
“苏交科的痛苦和焦虑来自于远大抱负和现实能力之间的差距，来自于核心价值观在统一、落实和传承上的差距。”
苏交科发展至今，是基于国家社会经济发展、改革转制、行业发展和苏交科拥有一批愿意去探索、学习和实践的先辈们，才能够走到今日的规模。这种成功更多的是一种偶然性和运气，未来苏交科面临着非常多的挑战。
企业成功虽然需要普遍规律，但更需要的是如何面对不确定的偶然性。就是这种不确定的偶然性，让苏交科在四五年前编写了《苏交科成长之痛》，目的就是让苏交科更加开放规范，就是要告诉苏交科全体同事：苏交科还有许多事情没有做好，苏交科的价值主张还有哪些是尚且不能落实的。这些问题的答案需要苏交科全球9000多名员工共同去探寻。
公司治理结构是苏交科面临的一个重大难题。治理结构在整个建筑设计行业谈论的都比较少，但是治理结构在企业中发挥的作用却是非常巨大的，它关乎企业的可持续发展。
◎ 从国家层面讲，中国企业如果不能够解决好公司治理结构的问题，那么中国的企业将在原地打转，永远不会出现IBM、GE、壳牌等顶级的企业。
◎ 从企业层面讲，如果企业不解决好这个问题，那么企业可持续发展的质量将出现严重问题。
◎ 从内部层面讲，如果不解决好这个问题，企业内部组织层面的人员将会感到非常难受，员工也很难感受到这些组 织人员在发挥什么作用，会导致公司内部发展的方向出现分歧，不知道这个公司当中是董事长强，还是总经理强，还是监事会在发挥什么作用，会传出不一样的声音。
从2006年开始接触到这个话题，苏交科请了Russ Miller当顾问，Russ Miller在苏交科历史上起了非常好的作用。当时我真的不懂企业，我看的第一本管理类的书——杰克韦尔奇的书，当成小说看，而且是改制完了之后才看的。不知道什么叫做战略？战略的内涵是什么？什么叫做文化？文化的内涵是什么？愿景使命是什么？根本不知道。
Russ Miller问我三个问题：
第一，你愿被企业绑架么？
答：“不愿意。”人生应该丰富多彩，怎么可能被企业绑架呢？我相信在座的各位也不愿意被企业绑架。
第二，你愿意绑架企业么？
答：需要思考。英雄主义也是我的色彩，感觉苏交科离不开我，晚上睡在床上都能一百多个项目过滤一遍，早上起来直接冲到某个项目组去讨论项目，甚至于在业主审查我们项目，我可以在会议上讲个一二三四五，很多成就感，但是不能够说绑架企业，这是不对的。
第三，如果明天不能上班或者不愿意来上班，苏交科最大的风险是什么？
苏交科是一个从非企业、事业单位成长起来的企业，跟原始的创新性的创业企业有很大的不同。
这些问题深深震撼了我，这三个问题问完，我的内心已经决定董事长和总经理分开，在此之间我是一肩挑的。分开之后，再来考虑董事会做什么？总经理如何来评价你的工作？董事会有管什么？总经理又做什么？你的时间分配是怎么分配的？你们两个怎么去协调？
企业高度和思考深度
“一个企业的高度和我们思考的深度是密切相关的，不思考和到达一定的高度，企业就会停止发展。”
德鲁克说过：“企业的管理是什么，管理的就是信息流。”在法人治理结构中，在董事长和总经理的分工当中一定要注意信息流的管理。虽然苏交科在行业有一点小成就，但不知道怎么去处理跨界结构。在事业合伙阶段，苏交科确定了最值钱的两条核心价值：流程系统和人。苏交科实行的事业伙伴计划：第一期108人符合这个计划进入事业伙伴。实行这个计划一共有三个目的：
第一，法人治理结构。每年108人对高管进行评议，评议结果提交董事会。苏交科董事会创造了上市公司的又一个第一：第一家外部独立董事占据董事会大部分，7个董事4个独立董事，其目的就是让独立董事尽量发表意见，进一步促进苏交科的开放规范。
第二，文化传承。在苏交科工作到一定年限，而且经过108人（普通合伙人和高级合伙人）推荐确认达到一定的比例,才能成为事业伙伴。除了第一期是中高管的事业伙伴，从第二期开始全部施行推荐制度，用来解决苏交科文化传承的问题。
第三，发展员工。公司进行回购股票，这108人如果愿意，公司按比例回购股票配到个人身上。我们想创造一个什么机制呢？不能够让企业绑架个人，个人也不能够绑架企业，未来的人怎么把苏交科的命运和他自身的命运结合在一起，是我们做的思考。对于这个问题，苏交科没有答案，还在探索，这个问题的探讨不是一家企业所能够完成的，希望更多企业加入到实践的行列中，共同探讨。
“
中国公司治理挑战
“中国企业的公司治理存在两个问题：文化问题和法律问题。”
文化问题。中国文化很难理解公司的董事长权力是受到约束的，企业内部是按照流程走的，更多想到的是你是总经理，你是董事长，那么什么都是你说的算。这是中国企业治理结构当中遇到的第一个问题。如果这个问题不能够妥善解决，那么公司治理将是空中楼阁。
法律问题。目前中国的现状是企业出了事情就抓董事长，投资人、总经理，也不管事情是否和他有关系。不能够按照实际当事人来执行法律。我们国家还有一个法人代表，必须法人代表企业。除此之外还面临一堆其他法律的问题。这些法律问题不能够完善，那么企业的可持续发展将出现问题。
◎ 本文依据嘉宾在天强管理顾问举办的“2018思翔年中策略论坛-冲突中：理性思考与创变力量”专题报告录音整理而成，经过发言者审核。欢迎转载，请注明出处。
聚焦 苏交科集团
苏交科集团股份有限公司是一家基础设施领域综合解决方案供应商，也是国内首家工程咨询行业上市公司，始终致力于“为客户价值和环境改善持续创新”。集团业务涉及公路、市政、水运、铁路、城市轨道、环境、航空和水利、建筑、电力等行业，提供包括投融资、项目投资分析、规划咨询、勘察设计、施工监理、工程检测、项目管理、运营养护、新材料研发的全产业链服务。
◎ 1978年，成立，公司前身为“江苏省交通科学研究所”；
◎ 2002年，改制，全国交通行业省属科研设计院所中第一个由事业单位改制为员工持股的科技型民营企业；
◎ 2012年1月10日，上市，首次公开发行A股股票并在深圳证券交易所正式挂牌上市；
◎ 2015年5月，更名，“苏交科集团股份有限公司”正式揭牌；
◎ 2016年，先后战略联合了全球领先的工程设计咨询服务商--西班牙EPTISA SERVICIOS DE INGHNIERIA,S.L.（简称“EPTISA”）公司和美国环境检测市场最大的“一站式”服务商--TestAmerica Environmental Services,LLC（简称“TestAmerica”）公司
◎ 2018年，位列美国ENR“全球工程设计公司 150强” 第42位、ENR“国际工程设计公司225强”第45位
——转载自“思翔”微信公众号
