在国内可能工程技术很重要，但在海外，项目更强调全过程，很少只是偏重设计或者管理；与此同时，“走出去”还需要有环保、法律、社会学等多专业、综合性的人才体系支撑。
    苏交科总裁李大鹏6月19日在世界交通大会间隙表示，国内工程咨询企业在跟随国家“一带一路”倡议“走出去”时，全过程的咨询服务能力和多专业综合人才体系的建设是企业家们需要关注的重点。
    苏交科拥有10多年海外业务拓展的经历，并于2016年9月份完成收购美国环境监测服务龙头TestAmerica和西班牙工程设计咨询服务商Eptisa，前者在美国环境监测服务市场占据龙头地位，后者在南巴尔干、中亚和东南亚等“一带一路”国家和地区有广泛的业务布局。

“走出去”对民营企业提出新要求

    目前中国向“一带一路”沿线“走出去”的主要是大型国企，许多民营企业家虽然愿意响应倡议，但由于对海外市场信息掌握有限，“走出去”的仍属于少数。作为民营企业家“走出去”的代表之一，李大鹏分享了苏交科在开拓海外业务的一些切身体会。
    在李大鹏看来，对于工程咨询行业，“走出去”不单单是对工程技术本身有要求。“在国内可能工程技术很重要，但在海外，项目更强调全过程，很少只是偏重设计或者管理，”李大鹏说。
    苏交科总裁李大鹏在会议间隙接受媒体采访其次，李大鹏提到，“走出去”需要有多专业、综合性的人才体系支撑。“有可能虽然仅仅是建一个桥梁，但相关的人员要有社会学、美学、环保、法律等等专业背景，需要很综合的人才构成。”
    “国内有企业在海外投资港口，我们去拜访，他们第一个提出来的，不是在水利方案需要帮助，而是希望我们在欧洲的办事机构给他们提供懂当地文化的律师，懂当地环保政策法规的综合性、复合型人才。中国企业在海外投资，由于对当地的法律、环保、政策边界等工程以外的方面不熟悉，吃了很多亏。所以，综合性的人才体系，最好在‘走出去‘之前能够建立起来。”
    李大鹏还提到了“走出去”的企业需要考虑金融和财务上的风险。他坦承，苏交科海外投资有成功也有失败，通过这些经历，公司不断地积累经验。
    “对于民营企业来说，比较好的一种方式就是开始的时候跟着央企‘走出去’，央企在海外很长时间，对很多当地的情况都十分了解，也非常有经验，”李大鹏补充道。

并购整合经验

    拓展海外业务，常见的方式有两种，一种是企业直接到海外投资设立分支，另一种是收购在当地已经取得一定成绩的团队。苏交科两种路径都尝试过，并通过收购TestAmerica和Eptisa，摸索出一些经验。
    “过去几年对两家海外并购企业的整合，我们最大的一个感受是，一定要建立全球统一的IT运营管理平台，要更多依靠体系和系统去进行管理，”李大鹏感慨道。
    “而比起系统，更难整合的是文化和习惯，包括中西方之间对事情认知过程的差异，这些都会发生碰撞。中西方在语言和文化等各个方面有许多不同，而我们的对策就是通过熟悉当地文化背景的职业经理人团队来找到合适我们运作的规则，同时进行轮岗，包括高层和中层管理人员的轮岗。”

    “与此同时，还要常常回到初心。在并购之前一定要问，双方是否能实现共赢？并且在并购完成后，也是要不断去检查，是否符合最初的战略设想，形成了协同。我们每年都会有务虚讨论和发展讨论，任何事情都可以开放去沟通，在这个过程中，通过董事会的方式、派人的方式，通过干部轮岗交流的方式，内部IT运营管理系统建设的方式，还不能说我们在海外并购这条路上已经成功了，但我们在一步步往前走。”李大鹏说。

——转载自《财经时报》