苏交科原来也是传统的事业单位，2002年完成事改企，2012年在创业板完成挂牌上市。

　　根据公司中长期战略规划，以公路和市政业务为龙头推动其他业务的发展，目前已经完成了整个交通领域的总体战略布局，下一步战略目标是面向基础设施或者公用工程这个领域，包括景观、园林、旅游、水利、环境等，围绕这样一个大的工程领域，将苏交科打造成一个基础设施领域领先的工程技术解决方案的供应商，是苏交科下一步战略目标方向的指引。

　　围绕着这个具体的战略目标公司有三个能力的打造：创新、资本运作和跨国经营。其中资本运作在苏交科发展过程中分成了两个阶段，一个是上市之前，一个是上市后。上市前是苏交科完成自己持续发展的资本工具进行打造，上市后是苏交科在市场上具有了融资的能力，可以来支持自己战略目标的实现。

　　企业为什么要并购，哪些企业为什么希望被并购？我以前形容并购这件事情就象“恋爱”，之前恋爱，之后要一起生活，并购不可能有一个恒定的标准，不同的企业想法不同，所以我用“战略选择”来定义并购。苏交科一直将并购作为公司发展的重要战略工具。公司在某一个领域发展到一定程度的时候希望借助并购这样的手段来弥补公司能力的不足，来解决公司快速扩张中的一些瓶颈。公司2012年上市以后陆陆续续大概完成了4个并购，还有一个并购现在在审查。

　　杭州华龙原来是苏交科长期的分包商，和苏交科有非常好的业务合作，我们上市后双方进行了股权合作。甘肃科地在工程的前期具有很强的能力，但是公司在后期设计阶段相对来说力量比较薄弱，合作后该公司当年的业务确实一下子扩张了好几倍。江苏三联业务规模比较小，主要考虑苏交科在战略上的布局。“十三五”以后安全问题将成为国家非常热点的问题，因此与江苏三联的合作，实际上是公司在未来的安全领域上的布局。

　　今年苏交科完成了两个资本合作项目，一个是淮交院（尚待最后批复），还有一个厦门市政院，厦门市政院是因为内部的股东发生了一些争执，导致公司的日常经营受到了很大影响，包括公司的重大决议不能正常形成等。有相当一部分股东希望公司能有一个实际的控制人来管理，同时在经营观念上和现有经营团队也有相当契合，最后和苏交科确定了合作关系。

　　双方形成协同，这是并购中非常重要的方面，包括双方各类资源的共享，如技术资源、专家资源、市场营销资源、管理体系等，通过并购可以把各自的优势资源进行互补整合。

　　被收购方的目的我们可以从三个方面解剖：首先是公司的层面，管理、资质、市场等方面的合作；其次是员工层面，设计院员工都有非常浓郁的人文情节，并且自主性很强，如何在并购以后仍然保持自己的一些特点，因此设计院更愿意彼此之间合作，不太愿意和一些建筑工程类的公司进行合作的情况。三是从股东层面，部分股东到了一定年龄，如何解决退出机制的问题，这也是很多并购背后很重要的因素。这其中也包括了股权的流动性，虽然可能大家拥有了很多的股权，在财务报表上价值比较高，但是很难变现，或者当你急需资金的时候很难转化为你真正的个人需求的财富。

　　目前所完成合作的项目，几乎都是从人开始谈的，更多是一种双方的认同，对人的认同，对管理模式的认同，在这个基础上才开始有下一步的合作，这也是设计院和其他制造类专业最本质的差异。从收购方式看，苏交科目前尝试了两种，前面一大半收购都是现金收购，目前正在审查的淮安交通设计院采用了股份置换的方式，它持有我增发的全部股份，我们用增发的股份收购它100%的股权。

　　任何一个收购都有风险，所以双方在讨论过程当中，除了定价，讨论发展、风险都是非常重要的一环，这需要双方非常坦诚的交流，因为一旦收购完成双方就变成共同体了，所以上市公司在这个过程当中会尽可能把双方未来遇到的机会和问题讨论得更清楚一些。