受国家产业政策引导、经济转型等因素影响，今年以来，上市公司通过并购重组谋求新的发展模式正在成为趋势，以产业链整合、商业模式转换为主的并购重组活动日益活跃。作为我国首家登陆资本市场的工程咨询类企业，江苏省交通科学研究院股份有限公司（以下简称“苏交科”）今年在资本市场频频出手，继3月以1.9亿元定向增发收购淮安交通规划设计院（以下简称“淮交院”）后，又在4月成功收购厦门市政工程设计院（以下简称“厦门市政院”），在业内引起了极大关注。

　　苏交科自2012年上市以来，坚持外延收购的发展策略，通过并购实现业务扩展和区域扩张，企业发展不断迈上新台阶。2013年，苏交科营业收入16.27亿元，比2012年增长了38.05%；利润2.45亿元，比2012年增长了38.92%。在并购重组逐渐成为资本市场和众多企业关注热点的今天，苏交科在资本市场的探索，将会对我国勘察设计企业实现转型升级、扩大业务规模、提升企业核心竞争力具有积极的借鉴意义。苏交科为什么要实施并购？如何选择并购对象？并购后企业如何融合发展…..带着这些问题，近日，记者采访了苏交科总裁王军华。

　　记者：作为国内首家登陆资本市场的工程咨询类企业，苏交科在3月份定向增发收购淮交院后不久，又成功收购了厦门市政院，在业内引起了极大反响。苏交科为什么要收购厦门市政院？苏交科这些举措的目的是什么？

　　王军华：一直以来，苏交科都把并购作为公司发展的重要战略措施，希望借助并购来弥补公司能力的不足、突破公司快速扩张中的一些“瓶颈”。

　　并购过程就像是谈恋爱，每个人恋爱的目的、标准都不一样，但双方能否契合，这一点很重要。苏交科收购厦门市政院最重要的一点就是双方战略的契合。苏交科的战略远景是成为交通工程建设全过程的技术解决方案供应商，包括公路、市政道路、铁路、城市轨道（地铁）、港口码头、航道、航空等工程基础设施领域，所以说，收购厦门市政院符合苏交科整体的战略规划。目前，虽然苏交科在江苏省市政行业的业务总量排名第一，但是大而不强，如在市政领域技术人员的储备量不足等。如果能和厦门市政院合作，不但可以弥补不足，而且还可以完善苏交科的区域布局，为客户提供更好、更及时的服务，使苏交科的发展迈上一个新台阶。

　　记者：自2012年上市后，苏交科已进行了5次收购活动，苏交科选择并购对象的原则是什么？

　　王军华：实际上，为了完成公司在江苏省内的市场布局，取得在江苏省内交通市场的龙头地位，我们从2005年就开始尝试进行并购，只不过当时的并购规模都不大。在上市前，苏交科陆续完成了江苏省内的并购，成为江苏市场上的重量级选手。2012年公司上市后，我们进行了5次收购：2012年收购了杭州华龙，2013年收购了甘肃科地、江苏三联，今年上半年收购了淮交院和厦门市政院。

　　说到苏交科选择并购对象的原则，我想应该从收购方和被收购方两方面来考虑。恋爱双方最终能走到一起组成家庭，背后一定是双方主要目的得到了满足。对于并购双方来说，这个主要目标一定是和企业发展战略息息相关的。

　　从收购方的角度说，第一，我们并购的对象一定要契合苏交科自身的发展战略，能使苏交科更快地做大做强，扩大组织规模，拥有更大的市场话语权和一定的行业领先地位。这其中包括，解决发展过程中的市场资质壁垒问题；根据中国经济发展的时序不同，通过并购可以快速进入我们希望进入的区域。第二，更好地发挥协同效应。从并购本身来说，要对双方都能形成一种协同，包括双方各类资源的共享——技术、专家、市场营销的资源及管理体系等，对于并购来说，这非常重要。因为现在的市场竞争是全方位的竞争，每个企业都难以仅仅通过自身发展来拥有所需的资源，通过并购，双方要能将各自的优势资源进行互补，苏交科希望通过这样的战略合作来弥补自己的短板。另外，有一些并购是为了更多地扩大市场占有率，就像我们对淮交院的并购。虽然，苏交科在江苏拥有比较高的市场占有率，但在一些像淮安这样的地级市市场，苏交科所占市场比重非常小，淮交院位于苏北区域中心位置，通过并购可以使苏交科迅速扩大区域市场占有率，同时，也可以让苏交科把有限的资源更多地用到一些其他区域。

　　对于被收购方，我们也从两个方面来考虑：第一是公司层面，公司长远业务的发展，如提升管理与业务技术水平、突破资质屏障、扩大市场等等。第二是股东层面，尤其是对民营类的企业，股东的权益保障和退出机制、股权流动性等问题，都是并购背后很重要的动因。

　　记者：在并购过程中，苏交科遇到的最大困难是什么？是如何解决的？

　　王军华：双方文化的融合，这是所有收购中最大的困难，也是决定收购未来成败的最重要的因素。也就是说，恋爱结婚后，要想维护婚姻和提高婚姻的质量，就要实现真正的融合。

　　如何解决文化融合的问题？非常坦率地说，苏交科还在摸索，有些成效，但还没有形成一套成熟的体系。尽管我们在内部做了一些体系性建设等，但实战还远远不够，需要在实践中不断地去完善，这对苏交科来说是一个非常艰巨的挑战，因为在中国工程咨询设计行业里没有能够借鉴和参照的对象。中国文化和西方相对职业化的文化有着很大的差异，作为第一个吃螃蟹的人，我们要在收购、运行的过程中不断发现问题、解决问题，不断地完善我们的体系，最终取得双赢。

　　记者：并购后，苏交科是如何来进行资源、技术融合的？

　　王军华：并购虽易，但融合发展不易。所以，我们提出要“百日整合，千日融合”。整合，就是一些最基本的东西，如财务体系等必须很快接轨。而融合则比较难，文化、资源、技术的真正融合至少需要千日，甚至更长的时间。

　　对于资源、技术的融合，苏交科在内部有一套项目运行体系，围绕体系形成了内部资源调配、绩效考核、奖惩等一整套管理方式，我们根据并购企业的特点，将这套方式进行不同的移植和融合。特别是我们也非常注意学习和融合被并购企业过往的优秀做法

　　记者：您是如何破解融合过程中遇到的难题的？

　　王军华：在融合过程中矛盾的存在是必然的。苏交科的管理理念和组织架构强调授权、强调执行，逐步完善形成了自己的模式。例如对财务的日常管理方式，开始时有的被并购企业不适应，就可能产生摩擦。另外，苏交科发展到今天的规模，对防范经营风险或者说是对维护和提升品牌影响力的要求可能比一般的企业更高，因为我们认为某个小小的问题都可能对整个组织产生非常大的影响。比如，按照百分之一的差错率或事故率来管理，原来一年50个项目，2年才出现一次，而现在一年1000个项目，一年就可能出现10次，所以，我们现在就可能要求把差错率（事故率）提高到千分之一、万分之一。这不仅仅要求个体的付出和努力，而且需要整个团队的共同努力，双方在这些问题的认识上往往会有所差异。

　　应该说，融合包括了方方面面。就像是两个人过日子，一个人是南方人、一个是北方人；一个是城里的、一个农村的，双方的过往生活习惯不同，就会带来重大的差异，你说谁对、谁错？两人都没有错。要想把日子过好，就需要双方互相理解、互相包容、互相磨合。

　　记者：苏交科业务扩张、区域扩张的原则是什么？如何实现？

　　王军华：苏交科的战略远景是成为工程建设全过程的技术解决方案供应商。未来，苏交科将在原有业务的基础上不断做大做强，业务扩张、区域扩张一定要符合企业自身的战略定位。一是要着眼于苏交科原有业务领域的上下游或体现智力密集型的行业，从前期的规划、设计到中期的建设服务，再到后期监督及运营期的评估、检测、改造、加固等。二是未来将更关注土木基础设施领域，如环境、景观、水利、旅游等。

　　应该说，苏交科的业务发展类似一个同心多元化的过程，我们对市场的布局会比其他企业稍早一点，“心”的实质内容会随着经济社会的发展、市场的变化不断地充实。我也希望，未来的苏交科能借助基础设施大发展的机遇，发展成为中国的AECOM。

　　记者：近两年来，像中国院、上海现代这样一些中国知名工程咨询类企业也开始走出国门收购国外知名公司，对此，您怎么看？苏交科有没有跨国收购的打算？

　　王军华：中国建筑设计研究院收购新加坡CPG集团、上海现代建筑设计（集团）有限公司收购美国威尔逊室内设计公司，是一次挑战，也是中国企业在世界舞台上的一个亮相。通过收购，会让中国企业更快地对标，更快地提升自己的管理水平。并购会更快地促进一个企业的蜕变，就像上市一样，它一定会改变每个企业原有的发展轨迹。

　　对于苏交科来说，我们也一直很关注跨国并购，但还没有开始实质性的行动。放眼国际，我们更清楚地看到自身巨大的差距。跨国并购也可以说是“与狼共舞”，能够与国际一流企业去碰撞和竞争，即使失败了也会学到很多东西。至于苏交科是否会并购国际公司，还需要看时机是否成熟甚至是机会和运气。

　　记者：您刚才说，您希望未来的苏交科能成为中国的AECOM，您有明确的时间表吗？

　　王军华： AECOM是个了不起的企业，我和我的员工都曾多次到AECOM拜访、学习过。AECOM从建立初期的二三千人到现在的4.5万人，2012年营业额就已经达到80多亿美金，位居全球第一。最近，AECOM亚太区建筑与人居环境总裁乔全生对我说，AECOM也开始做工程总承包了。这说明他们也一直在探索求变，在企业并购与整合、跨国员工管理、集团化管控等方面，AECOM有太多值得中国企业学习的地方。

　　说到成为中国的AECOM，我们并没有明确的时间表。因为中国的市场化程度还不高，在中国真正出现像AECOM这样的企业会非常困难，目前，中国的大型工程咨询企业都还是计划经济时代的产物。所以，不管是苏交科还是其他企业，未来一定能够出现AECOM这样的企业。苏交科是一个实践者，我们坚信中国的市场化程度会越来越高，中国企业发展的外部环境包括法制环境会越来越好、越来越完善，同时，企业也面临更大的责任和更高的要求，需要先练好内功。苏交科会坚定地往前走，即使碰到再大的困难和挫折，甚至是严重的挫败，那也没有关系，我们一定会爬起来再继续前行！

　　王军华，现任江苏省交通科学研究院股份有限公司总裁。江苏工学院汽车工程专业本科学历、南京理工大学管理科学与工程研究生学历。历任江苏省交通科学研究院股份有限公司工程师、高级工程师、副院长，院长。曾被中国勘察设计协会授予优秀企业家（院长）称号。现担任江苏省光彩事业促进会副会长、中国工程咨询协会理事、中国公路学会理事、中国汽车工程学会理事等职。